A geração Y no trabalho: um desafio para os gestores

Qual é o perfil da geração Y, que está entrando no mercado de trabalho? Como entender essas pessoas cuja familiaridade com a Internet e o computador lhes permitiu desenvolver competências e características tão diferentes das gerações anteriores?

Embora as datas que marcam as gerações variem um pouco para diferentes autores, podemos considerar Baby Boomers as pessoas nascidas entre 1948 e 1963; a geração X, entre 1964 e 1977; a geração Y entre 1978 e 1994.

Várias gerações convivem na família, na escola, no trabalho, na comunidade. Há semelhanças e diferenças entre elas em várias questões tais como: valores e visão de mundo, modo de lidar com a autoridade, sentido de lealdade, expectativas, equilíbrio entre as diversas áreas da vida.

Ao traçar o perfil das diferentes gerações, corre-se o risco de fazer generalizações indevidas, uma vez que nem todos se encaixam nos esquemas propostos. Mas, em linhas gerais, especialistas dedicados ao tema apontam como características principais dos Baby Boomers o fato de terem sido jovens rebeldes que, em sua maioria tornaram-se adultos conservadores, embora não rígidos. Valorizam o status e a ascensão profissional dentro da empresa a qual são leais.

A geração X encontrou um cenário de mudanças na família, com pai e mãe trabalhando, sentimentos de culpa das mulheres pela ausência do lar, gerando dificuldades de colocar limites; no ambiente de trabalho, a tendência ao "downsizing" corporativo. A percepção de que adultos leais à empresa perderam seus postos estimulou a tendência de desenvolver habilidades que melhorem a empregabilidade, já que não se pode mais esperar estabilidade.

As pessoas da geração X tendem a ser individualistas, irreverentes, autoconfiantes; valorizam mais a lealdade a si mesmas, já que a aspiração de conseguir um emprego por toda a vida deixou de existir; são fáceis de recrutar, mas difíceis de manter. No ambiente de trabalho, gostam de variedade, desafios e oportunidades, querem trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade, sentem necessidade de feedback.

Quando as pessoas da geração Y começaram a nascer, encontraram o Brasil passando por grande instabilidade econômica e, pouco depois, reinstalando a democracia. No cenário mundial, a cultura da impermanência, a falta de garantias, com mercados voláteis. A velocidade dos progressos tecnológicos e a globalização facilitaram a interconexão global, mas aumentaram a desigualdade social e econômica.

É a primeira geração da história a ter maior conhecimento do que as anteriores de uma área essencial: a tecnologia. Convivendo com a diversidade das famílias multifacetadas, tendo passado a infância com a agenda cheia de atividades e de aparelhos eletrônicos, as pessoas dessa geração são multitarefas, vivem em ação e administram bem o tempo. Querem trabalhar para viver, mas não vivem para trabalhar. Captando os acontecimentos em tempo real e se conectando com uma variedade de pessoas, desenvolveram a visão sistêmica e aceitam a diversidade.

Vivendo na era dos direitos da criança, as pessoas da geração Y tendem a ter boa auto-estima e a apresentar dificuldades de relacionamento com as figuras de autoridade. Reivindicam seus direitos, às vezes, com dificuldade de perceber os direitos dos demais, são curiosas, impacientes e imediatistas.

A percepção de múltiplos pontos de vista, a descoberta de várias maneiras certas de fazer as mesmas coisas tornam-nas intolerantes a posturas rígidas de comando. Não respeitam cargos nem currículos, mas admiram a competência real e o comportamento ético. Desejam contribuir com inovações, receber recompensas e reconhecimento explícito pelo bom trabalho e sentir que fazem diferença. Precisam perceber claramente o papel de sua colaboração para o funcionamento do todo maior.

Descobrir o que motiva as pessoas da geração Y é indispensável para a retenção de talentos nas empresas. Esperam ser tratadas como colegas, e não como subordinadas ou adolescentes; receber reconhecimento explícito por suas competências; aprender com os mentores e contribuir com o que sabem, trocando conhecimentos num clima de colaboração. Isso pode inspirar ações da gerência, tais como a utilização do "reverse mentoring", que facilita a aprendizagem recíproca e a construção do bom convívio entre as diferentes gerações.

A aproximação entre os níveis hierárquicos, tais como café da manhã com a diretoria, comunicação via e-mail, escuta atenta de opiniões e idéias, incentivo para idéias inovadoras que tragam bons resultados, são ações úteis para a retenção de talentos. Os superiores que atuam mais como "coaches" do que como chefes são mais respeitados e admirados pelas pessoas das gerações X e Y. As estratégias de fracionar metas com prazos curtos e oferecer maior responsabilidade como recompensa pelo bom desempenho são eficazes. A comunicação clara sobre a visão e a missão da empresa para alinhar o trabalho de cada um no conjunto aumenta a motivação para o trabalho.

Portanto, o desafio essencial dos gestores é descobrir que, na realidade de hoje, e na sociedade de redes, gerenciar pessoas é um processo diário de negociação e de aprendizagem recíproca. Nas palavras de Paulo Freire: Não há ninguém que tudo saiba, nem ninguém que nada saiba. Tudo se resume a uma troca de saberes

fonte: rh.com